Proč stojí za to zapojit odborníky firmy do PR

Každý z nás má jiný důvod proč mluvit – či nemluvit – s novináři. Co však dělat v okamžiku, kdy s médii chce mluvit PR oddělení, generální ředitel či vaše centrála přitom tlačí na lepší výsledky a vyšší výkon, ale celé know-how, zajímavé příběhy a mediálně přitažlivá témata se schovávají u vašich odborníků, kteří s novináři vůbec komunikovat nechtějí?

Pokud jste už někdy slyšeli větu: „Práce mám víc než dost, nestíhám napsat nějaký článek,“ nebo ještě lépe: „Prostě se mi do toho nechce,“ víte, o čem je řeč. Jste nejspíš PR odborník, který ví, co má dělat, práce ho baví, ale zároveň je uvězněn mezi mlýnskými kameny očekávaného PR výkonu a vzdoru svých zástupců, bez kterých se ale komunikovat nedá. Jak z takové situace ven?

Vzdor je na začátku normální

Nejlepší rada na úvod: „Hlavně to neberte osobně.“ Mé zkušenosti ze všech firem, kterým jsem pomáhala s nastavením komunikační strategie, jsou velmi podobné: na začátku je vzdor manažerů firmy, středního managementu nebo odborníků vůči komunikaci naprosto běžný. Trvalo mi dlouho, než jsem pochopila, proč tomu tak je. A zde je pár důvodů:

Zaprvé je to reálné pracovní vytížení. Posledních pět let přežilo mnoho firem jen díky tomu, že na uvolněná místa nepřijaly nikoho nového. Od lidí, kteří zůstali, se očekává více práce s menšími náklady. Chtít tedy po nich něco navíc, je velmi obtížné.

Zadruhé, odborníci nechápou, co z toho mohou mít. Jakýkoliv čas investovaný do podpory komunikačních aktivit je pro ně ztrátou času. Proto se vyplatí prezentovat komunikační příležitosti spíše jako osobní zisk.

A nakonec je to i strach z viditelného selhání. Před kamerou nebo v novinách se člověk najednou stává zranitelným. Pro lidi, kteří svou práci dělají skvěle, se taková situace stává konfrontující a nebezpečnou.

PR a HR – bratři do nepohody

Pokud se tedy setkáte na začátku svého snažení se silným vzdorem vašeho širšího managementu, neberte si to osobně. Je to velmi často východisko, ze kterého je nutné vyjít, což ale neznamená, že byste se s tím měli spokojit.

Dobré je uchopit posilování motivace ke komunikaci jako dlouhodobý proces. Následující krok, který doporučuji, je dost kontroverzní; v praxi jsem se setkala s argumenty jak pro, tak i proti. Mé zkušenosti ale ukazují, že bez něho se dá dosáhnout jen krátkodobých výsledků.

Druhým krokem pro zapojení manažerů do komunikace je spojení komunikačních aktivit se systémem hodnocení a kariérního postupu manažera. Zde přijde na řadu úzká spolupráce s HR oddělením. Pokud se vaše firma rozhodne, že bude komunikovat, každý manažer by měl mít složku business development a zastoupení firmy ve svém oficiálním hodnocení, která může, ale nemusí být finančně hodnocená.

Bez oficiálního signálu, že komunikace je pro firmu a její management prioritou, se dá jen těžko očekávat, že se do ní lidé bez zkušeností, ale i bez vize a motivace jen tak radostně pustí.

Podpora a školení

Po integraci komunikace do systému hodnocení manažerů následuje příprava podpory v PR oddělení. Koneckonců, právě zde se definuje komunikační úspěch. To je chvíle, kdy PR odborník nastaví pro každého manažera realistické cíle, sdílí je s ním a nabízí mu individuální podporu k jejich dosažení.

Podpora může vypadat různě:

a) Pravidelné setkání a diskuze o zajímavých tématech, se kterými manažer přijde do styku;

b) Příprava podkladů, které by měly manažera podržet během komunikačního procesu – media kit firmy, media kit každé divize, který zahrnuje nejen čísla, ale i zajímavá témata, klíčové vzkazy každé divize nebo klíčová slova, které chce komunikační manažer prosazovat v daném období;

c) Podpora s psaním článků a názorových sloupků. Obecně je tvorba článků pro zkušeného komunikátora mnohem jednodušší než pro člověka, který to zkouší poprvé;

d) Školení na téma komunikace. Součástí podpory je naučit manažery, jak o komunikaci uvažovat, jak ideálně využívat všechny komunikační příležitosti, jak uchopit téma zajímavé pro novináře nebo jak se připravit na setkání s médii. Cílem je, aby manažer získal pocit, že se o něj pečuje a že je v bezpečí.

Ještě pár slov o tvorbě obsahu PR expertem na základě myšlenek odborníka: Článek napsaný komunikačním odborníkem totiž málokdy vypadá tak, jako kdyby ho psal odborník sám. Velmi častou překážkou je to u právnických kanceláří nebo v technických odděleních firem, kde se odborník nedokáže podepsat pod něco, s čím se nemůže plně ztotožnit. Pro komunikačního specialistu je opět nesmírně důležité nebrat si to osobně a snažit se najít cestu, jak odborníkovi pomoci otevřít se a přijmout myšlenku, že čtenář článek vnímá podstatně jinak než odborník sám. Pokud odborník trvá na tom, že si chce články připravovat sám, je to naprosto v pořádku, pokud výsledek dodá včas a v publikovatelné kvalitě. Zásadní je najít přijatelné mantinely pro obě strany, ale i pro média, která o finálním výsledku – o publikaci článku – koneckonců rozhodují.

Hlava sama musí jít příkladem

Po nastavení oficiálního systému hodnocení komunikačních aktivit manažerů a po jejich proškolení, musíte přesvědčit především hlavu firmu, aby šel ostatním příkladem. Pokud se zakladatel, jednatel, či generální ředitel schovává a nekomunikuje, firma de facto vysílá rozporuplný signál – chceme po vás něco, čeho se bojí i naše vedení.

Netrvá dlouho, než lidé tento signál pochopí a udělají vše, aby se veškeré komunikaci vyhnuli nebo ji přímo sabotovali. Pokud je však hlava firmy v komunikaci vášnivě angažovaná, ukazuje svým lidem, že firma to s komunikací myslí vážně, nemluvě o možnosti sdílení svých zkušeností se středním managementem jazykem, kterému rozumí.

Pokus, omyl, zpětná vazba, pochvala

Pokud jsou všechny výše uvedené předpoklady splněny, můžete očekávat, že budou chtít alespoň zkusit přípravu nějakého sloupku nebo setkání s novinářem. Pokud je výsledek prvního pokusu katastrofální, než to řeknete nahlas, vzpomeňte si na svůj první článek. Zpětnou vazbu vždy formulujte konstruktivně a podávejte citlivě. To stejné platí i v případě, když připravený sloupek nebo článek nebude publikován. Pro vysvětlení takového „selhání“ je nutné podporovat manažera, aby to zkusil znovu.

A naopak, pokud se něco povede – i když je to třeba jen krátká citace na ne příliš známém blogu, chválou nešetřete. Dejte manažera za příklad ostatním a vysvětlete jim přidanou hodnotu tohoto činu. Veřejná pochvala funguje jako velmi silný motivátor a nástroj, který vyvolává osobní zodpovědnost vůči budoucí komunikaci. Koneckonců jak říkají Francouzi: „Noblesse oblige.“

Zdravá vnitřní konkurence a dlouhodobá angažovanost

Když se některému z odborníků v komunikaci něco skvěle povedlo a byl za to odměněn v souladu s oficiálním systémem hodnocení, často se tím spustí mezi manažery zdravá interní soutěživost. Můžete tak očekávat, že vás začne vyhledávat stále více manažerů s nápady, o čem by se mohlo psát a co by se dalo komunikovat. Nyní již totiž manažeři i odborníci vidí komunikaci jako činnost, která jim může něco přinést. Pokud je celý komunikační proces vědomě řízen ruku v ruce s HR oddělením, výsledkem může být proměna způsobu fungování vaší komunikace a dlouhodobá angažovanost členů vedení, středního managementu nebo odborníků firmy. Výsledkem je i nekonečný proud témat, nápadů, myšlenek a anekdot, které udělají ze jména vaší firmy opakovaně citovaný zdroj a viditelného lídra na vašem trhu. Tahat za jeden provaz je mnohem lepší než bojovat za každý sloupek nebo citaci.

Autorka: Cristina Muntean, mediální poradkyně, trenérka a kouč