Martina Říhová: Do mediální branže se vrací hravost

Loni v srpnu se všechny agentury Publicisu nejen na českém trhu sdružily pod Publicis One. Jak se tato změna projevila na mediálních agenturách Starcom a MediaVest?

Nové uspořádání přineslo rozdíl hlavně v tom, že teď jsme schopni klientům ukázat, jak kreativní myšlenku chceme realizovat. Dřív jsme se prali s tím, jak klientům názorně demonstrovat, že využijeme například kreativní billboard. To nám nové propojení umožňuje.

Kreativní lidi si vybíráte v rámci Publicis One, nebo jsou stabilní součástí vašeho týmu?

Fyzicky u nás sedí šest mediálních značek (Starcom, Mediavest, Zenith, Optimedia, Razor, FMX) a čtyři kreativní (Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, Fallon, Publicis) a podle briefu si vybíráme ty, které k zadání nejvíce sedí. Vedle toho jsou tu značky na content, PR, digitál, virtuální realitu nebo shopper. Pokud chce klient reálnou 360° komunikaci, může ji mít. Změna je v tom, že jsme u klienta zodpovědní za všechny části kampaně, ne jen mediální. Musíme si být jisti, že celé řešení je funkční. Nemáme to na koho hodit, myšlenky prodáváme jako Publicis One a už nemůžeme říct, že kreativci něco nezvládli.

Jak je to z hlediska posloupnosti přípravy kampaně. Vytváříte nejdřív mediální část, nebo kreativní?

Záleží na klientovi, na to není univerzální odpověď. Jsou třeba klienti, kteří kreativu vůbec nechtějí. Je to volba klientů, jestli chtějí celý balík, nebo fragmentované části. Nebo jestli na to klient má dost síly a hlídá si kampaně sám, tak dobře. Ale takových klientů je málo.

Model, který jste vytvořili, připomíná 90. léta, kdy se lidé s různými dovednostmi společně podíleli na tvorbě kampaně. V menším počtu je to představitelné, ale jak to funguje v domě, kde sedí 350 lidí?

Dřív všichni seděli spolu – PR, kreativa, média – a bylo jedno, kdo přišel s klíčovým nápadem. Víc hlav víc ví. Jasně, že nesedíme na poradách, kde je patnáct lidí, to nejde. Vybírají se specialisté v oboru, podle toho, co se momentálně řeší. Máme stratégy, kteří fungují napříč skupinou a jsou schopni říci, co je třeba dělat. Vyberou ideální segment pro daný brand. Klíčové strategie se vymýšlí v pěti lidech a pak se dobriefuje zbytek.

Už se vaši lidé naučili v novém modelu myslet?

Pořád se to učíme. Univerzální lidi od roku 2000 nejsou. Alibismus musí jít stranou, nelze se za nic schovávat. Za myšlenkami si musíme stát a chovat se tak, jako kdybychom investovali vlastní peníze. A pokud ne, tak za klientem vůbec nechodit. To je potřeba lidem do hlavy dostat. My riskujeme naše fee, ale klient má v sázce velké peníze. Druhá věc je, že se lidi učí cross-funkce. Stěhují se tak do jiných značek – například ti, kteří dělali PR, si vyzkoušejí digitál. To by mělo vést k tomu, že do budoucna bude možné dělat klasické posuny, kdy si lidi vyzkoušejí víc značek v rámci Publicis One a vyberou si tu, která je nejvíc baví.

Neohrozí to ale specifičnost jednotlivých značek v rámci Publicis One, když jeden člověk by mohl dělat víc věcí?

To je ale něco jiného. Nemůžu mít jednoho člověka, co bude psát pro deset bank. To nejde. Nelze psát strategii sám proti sobě. Na konfliktní byznysy je čínská zeď. Něco jiného je ale znát různé oblasti, my jim říkáme „solutions“, a vědět, co se kde a jak řeší. Navíc vším prolínají data, vytvořili jsme velké datové oddělení s novými nástroji. A některé nástroje se dají použít napříč jednotlivými brandy. Je také dobré vidět, jakým stylem se lidi ke strategiím dobírají. Jiný styl myšlení mají v Leo Burnett, jiný v Saatchi & Saatchi a jiný ve Fallonu. Celkem je to 15 značek, 350 lidí.

V řízení Publicis One máte na starosti integrační část. Rozhodujete tedy o týmech, které se budou na přípravách podílet?

Mám pod sebou strategický tým, což je nezbytné, aby to mohlo fungovat. Pokud to jde, používáme mediální stratégy víc v kreativkách. Pokud je potřeba, pomáháme si brandovými stratégy.

Do tendru chodíte jako Publicis One?

Záleží, co to je za tendr. Už jsme měli tendr, kam jsme šli jako balík i se slovenskými agenturami. Vybrali jsme jednoho člověka a udělali jsme klientovi tým přes jednotlivé značky. Momentální síla je ale podle mě v tom, že do tendru přinášíme to, co se naučíme v ostatních brandech. To jsou zkušenostní věci. Je otázka, jestli jsou klienti připraveni 360° komunikaci koupit. Zdá se mi, že u klasického mediálního klienta, který dělá mediální tendr, je na to trochu brzo. Na druhou stranu přijít s tím, že toto je řešení a my si myslíme, že by mělo takto vypadat, to je něco jiného. Nekončíme mediaplánem.

Lze v takovém modelu finančně vyčíslit přínos jednotlivých značek? Jak se jejich práce fakturuje?

Ve hře jsou stále konkrétní brandy a pořád se drží přehledy, kdo, kolik a na čem dělá. Kdyby se měl tento systém domluvit mezi čtyřmi agenturami různých vlastníků, tak budou narážet na různé marže. To by bylo neprodatelné. Museli jsme vyladit cenový systém, abychom nechodili s dvojnásobnou nebo trojnásobnou marží za klienty. Řeší se to tak, že musíme být interně efektivnější a procesně rychlejší. Zásadou také je, že interní a externí klienti se servisují ve stejné kvalitě. Jinak bychom si narušili vztahy s klienty u mateřských značek. Systém je nový, nikdo ho před námi nedělal. Publicis One vznikl v průběhu tři čtvrtě roku v 60 státech. Jde sice o menší trhy, ale pokud se koncept uchytí, rozšíří se i na velké reklamní trhy.

Změnilo se novým konceptem rozložení uvnitř mediální agentury Starcom?

Nám to trochu otevřelo oči, protože dlouhodobě jsme žili na kreativní vlně a musíme teď dokázat, že to tak je. Pro nás je dobré, že nebojujeme o kreativu s jinýma mediálkama, ale s kreativkama. Posouvá nás to v myšlení, musíme být rychlejší v řadě rozhodnutí. Před vznikem Publicis One jsme byli z pohledu Londýna mini trhem, teď nás ale je 350. Celý proces je paradoxně rychlejší a flexibilnější, než byl před tím. Uvidíme. Přemýšlíme nad positioningem Mediavestu, abychom jasně komunikovali, co je propozicí Starcomu a co Mediavestu.

Je vůbec nutné mít tolik značek? Jenom na média je to několik brandů.

Ano. Každý klient se potřebuje cítit unikátně, nechce mít pocit, že dostává zkopírované řešení jiného klienta. Jedna značka je hravější a česká, druhá značka je víc korporátní a ne až tak vyznávající kreativu. Jsou klienti, kteří chtějí rychlé, levné adaptace a nechtějí nic točit lokálně. Proto je potřeba mít větší počet značek. Je to ale důležité i pro lidi tady. Každý kope za nějakou značku, a proto i zdravá interní soutěž je dobrá. Pořád funguje to, že jeden je ze Saatchi a druhý z Leo Burnett. Pokud bychom toto zrušili, tak by tady byl dům 350 šedivých lidí. Navenek by to vypadalo, že nic neumíme pořádně.

O tom, že mediální trh a vůbec celé prostředí se rychle mění a vyvíjí, není sporu. Jak v kontextu těchto změn vidíte budoucí vývoj?

Na českém trhu je proti zahraničním trhům stále málo dat. Na druhou stranu čím víc máme dat o zákaznících, tím víc nám přestává docházet, že mají nějaké potřeby. Že jsou to lidi, kteří musí spát. Data jsou velmi důležitá, ale je nutné za nimi vidět lidi s nějakými potřebami a touhami. Dnes se třeba ukazuje, že se snižuje loajalita zákazníků. Je to proto, že nemají potřebu vracet se ke stejné značce. Nemají jistotu, že když si ji koupí, že bude mít stejný efekt jako dřív. Je skvělé, že můžeme řídit 30 tisíc optimalizací za vteřinu a víme přesně, kdy zákazník půjde venčit psa. Ale proč to tak je? Musíme si projít datovým boomem a musíme se zbláznit z dat, abychom pochopili, že se zpátky vracíme k motivacím a k lidem. Otázka je, jak rychle tento posun nastane.

A z pohledu jednotlivých agentur?

Pro digitální firmy jsou teď značky obtížněji uchopitelné, postupně se začnou přibližovat k nám. Auditoři jako PricewaterhouseCoopers začnou kromě auditů dělat reklamu. Ve výsledku je nejdůležitější přijít a odůvodnit klientovi myšlenku, která prodává. Kdokoli, kdo je toto schopný klientovi dokázat, našel vítězný koncept. Je jasné, že na trhu, který se tak rychle mění, je to čím dál těžší. Celkově je ale tato doba daleko hravější než před deseti lety. Mediální branže byla hlavně o ceně, teď najednou je to hravé a je to reklama.

Přesto je ale cenový efekt stále velmi silný.

To sice ano, ale pořád si myslím, že pokud přijdeme s dobrou myšlenkou, tak se na ceně domluvíme. A to, jestli jsme jako mediální agentury cenu vyšponovali – a možná to spíš ještě dělají někteří  auditoři – tak si za to můžeme sami. Nepřišli jsme s ničím, proč by si nás klienti měli koupit z jiného důvodu.

Máte tedy pocit, že se to otáčí?

Mám pocit, že to všichni můžeme otočit, když budeme chtít. A to, že jsme líní a skončíme cenou, protože je to jednodušší, to je náš problém jako branže. Myslím si, že už je na čase, abychom dokázali, že máme právo na život, protože jinak z nás všech budou velkonákupny. Bude tady jedna mediálka, která všechno nakoupí, a tím to skončí. Jakmile jediným důvodem pro nákup je cena, tak to druhý den končí, protože vždycky bude někdo, kdo přijde s nižší cenou.