Značka by měla být především kulturním kódem firmy

Vaše firma se specializuje na poradenství v řízení značek. Co podle vás značka vlastně znamená?

V první řadě je třeba říct, že pojetí značky je velmi neusazené, s čímž se setkáváme i u našich klientů. Ve výběrových řízeních často oslovují najednou designérské studio, reklamní agenturu i poradenské firmy, což v sobě odráží všechny perspektivy značky. U značky jde však v první řadě o manažerskou perspektivu. Značka by měla být především kulturní kód firmy, který je dlouhodobě udržitelný a způsobuje, že firma funguje tak, jak funguje. Ve firmách, které jsou závislé na lidech, je značka tím, co udržuje oheň. Samozřejmě je zde i vizuální a komunikační perspektiva značky, ale ta by měla přijít na řadu až po té manažerské.

Z historického pohledu, v době, kdy se náš trh teprve vyvíjel, bylo logické, že se lidé ve vedení firmy ke značce stavěli jako k externímu zdroji, jako k něčemu, co se dá outsourcovat. Byla to doba manuálů, které určovaly, kde má být logo na vizitce. Tehdy firmy pracovaly spíše na svých business modelech, učily se, jak na trhu fungovat. Po dvaceti letech je podle mého názoru v řadě kategorií více méně hotovo, lidé se už naučili pohybovat v konkurenci, kupovat určité kategorie či je naopak nekupovat, což je příklad balené vody, která dosáhla svého vrcholu a nyní pomalu odchází. Nyní však nastala chvíle, kdy je potřeba hledat nové způsoby, například v technologiích či ve službách, a pustit se do budování značky. Svým klientům klademe na srdce, aby značku nedávali pryč, ale aby s ní naopak pracovali jako s vnitřním zdrojem. Není nutné hned sprintovat k tomu, jakou bude mít logo barvu, ale je nezbytné, aby uvnitř firmy existovala konverzace o jejím směřování.

Jak se vám daří tento pohled na českém trhu vysvětlit?

Docela dobře. Hlavní je, aby člověk neznervóznil. Je to běh na dlouhou trať. Zde je potřeba oddělovat určitou míru nervozity z okamžité ekonomické situace od perspektivy, která je stejná nehledě na ekonomický vývoj. Lidi sami sebe nevidí v kvartálech, ale v rámci svého vlastního životního projektu, který je více méně na 70 let. Když firmu táhne majitel nebo silný manažer, je zde vůle firmu vidět v širší perspektivě. Vždy jim říkáme, že práce se značkou vyžaduje čas, ale že jsme schopni jim ukázat cestovní mapu, díky které se na své cestě neztratí.

Co je důležité pro úspěšný rebranding?

Za prvé je důležité, aby za projektem stál někdo dostatečně vysoko postavený ve firmě. Jde o to, že značka představuje významotvornou práci, pomáhá nalézt ve firmě společný jazyk, definovat cíle, a to nejen na úrovni obchodních strategií, ale i na obecné úrovni, kde umí určit, co je ve firmě důležité. Značka dokáže pomoct nalézt nový řád, smysl, proč firma dělá to, co dělá. Jde především o manažerský nástroj, a proto je nutné jej řešit nahoře.

Za druhé je nutné, aby byl partner vzdělaný, aby si uvědomoval, že ani život, ani řízení podniku se neodehrává v excelu, že se nedá všechno počítat.

Třetí podmínkou úspěchu je, že firma ví, proč rebranding dělá. Málokterá totiž dokáže říct, proč ho chce. Proto si v úvodní části dáváme na čas a snažíme se dopídit toho, proč se k rebrandingu daná firma rozhodla. Máme k tomu diagnostický dotazník o 25 otázkách, kde se ptáme, zda je rebranding nutný, protože značka již nevyjadřuje to, co předtím, nebo má problém s vnímanou kvalitou či chce na nový trh, kde není relevantní.

Při rebrandingu hojně využíváte archetypy. Proč a jak s nimi pracujete?

Archetypy představují velmi dobrou zkratku k čemukoliv. Dají se používat jako diagnostický nástroj, k poznání kategorie či klienta. Člověk se na sebe podívá prostřednictvím příběhu a odtud může jít do hloubky dané kategorie, analyzovat její kód a dospět k solidnímu přehledu o tom, jak se kategorie vytváří přes jazyk a vizuální kódy, které používá. Navíc archetypy slouží i jako strategický nástroj, kdy poskytují možnost vyprávět příběh dovnitř firmy. V případě, že si všechna piva zvolí příběh klauna, ve snaze odlišit se dává smysl rozhodnout se pro jiný příběh, jak to například udělal Bernard. Archetypální příběh pak pomáhá i při implementaci, slouží jako šablona, která nás vede, vybírá argumenty, určuje, jakou tonalitou psát. A vůbec nejlepší je, když zvolený archetyp probublá do business modelu firmy. Když si firma vybere příběh mudrce, měla by být nejen moudrá a klást důraz na vzdělávání celého svého segmentu, ale měla by tak stavět i strukturu svých investic. V případě, že si zvolí klauna, musí umět prodat svou kreativitu, a to nejen v rámci své reklamní komunikace.

Ve Vaší firmě se také zabýváte toxickými značkami, které se snažíte sprovodit ze světa. Jak se k tomu Vaši klienti staví?

Toxické značky jsou samozřejmě metaforou, kterou chceme vyjádřit naši obecnou bolest. Dlouhodobě jsme vedeni k tomu, že na nějakém tom slovíčku už dnes příliš nezáleží. Postmoderní perspektiva je taková, že nahoře je dole, žádné velké příběhy už neexistují a že s významem se může zacházet ledabyle, což vede k toxickým značkám, které otravují naše komunikační prostředí. Značky mají někdy velké rozpočty, aby byly vidět, ale mnohé z nich zaplevelují veřejný prostor a zbytečně si nárokují naši mentální práci. Osobně to chápu jako naši velkou misi, protože jestli se nám, ekologům významu, podaří vykořenit otravující znaky a značky, budeme jen rádi.

Na likvidování toxických značek se klienti překvapivě tváří dobře, tedy alespoň ve chvíli, kdy ví proč. Většinou je to tehdy, kdy značka nefunguje, nebo když už není potřebná. Dnes je móda rozšiřovat značková portfolia, vytvářet podznačky, ale vždy je lepší předtím si položit otázku, zda je nová značka opravdu zapotřebí. Značky se totiž chovají jako plyšáci, kteří jsou přes den zdánlivě poslušní, ale v noci ožijí a žijí si svým vlastním životem a nedají se beze zbytku uřídit. Nesou s sebou významy, asociace, a když není dostatek prostředků a času, tak zplesniví, zasmrádnou a přestanou fungovat.

Kdy přesně nastoupila první vlna likvidace značek?

Tak zhruba na přelomu tisíciletí… Pozoroval jsem to v celém regionu a myslím si, že to bylo vcelku logické. Po prvních deseti letech podnikatelského optimismu, kdy vše rostlo samo, přišla první kocovinka, kdy jsme se začali ptát, zda s sebou netaháme zbytečnou přítěž.

Pozorujete nějakou změnu v souvislosti s finanční krizí? Například obrací se na Vás více firem?

Zajímavé je, že jsme doposud nevypozorovali vůbec žádnou souvislost mezi ekonomickým cyklem finanční krize a naší prací. Před osmi lety jsme údajně prožívali zlatou dobu a my jsme nepocítili vůbec nic. Před čtyřmi lety se začalo mluvit o krizi, o tom, že všechno je těsně před kolapsem, a nám se skvěle dařilo. Neviděli jsme v tom žádnou cyklickou souvislost. Myslím, že finanční krizi spíše pocítily reklamní agentury, které jsou odvislé od stabilních, pravidelných a dobře plánovatelných výdajů, které se poměrně masivně snižovaly. U nás je to však jiné, firma organicky dospěje do stádia, kdy chce začít se svou značkou něco dělat, přičemž výdaje do rebrandingu nejsou pravidelné. S firmami pracujeme dlouhodobě, ale gró naší práce uděláme v úvodních měsících a pak jde jen o dohled. Naše práce je spíše architektonická než komunikační, jež nikdy nekončí.

Zabýváte se také interním brandingem, o kterém se prozatím moc nemluví…

To je pravda, o interním brandingu se moc nemluví, a pokud se o něm už mluví, tak v souvislosti s interní komunikací. Ve firmách jsou všude plakáty se sloganem „Jsme tým“, což ale není interní branding, to je indoktrinace. Podle nás by interní branding měl soustavně spočívat v tom, aby lidé sdíleli smysl práce, který je následně motivuje. Vycházíme z Viktora Frankla, který tvrdil, že člověk chce ze všeho nejvíc prožívat smysl, to, po čem touží. Lidé, kteří prožili koncentrák, dokázali přežít, protože navzdory všemu, co zažívali, viděli za tím vším nějaký smysl, například chtěli někomu pomoct, nalezli víru, ale vždy měli nějakou vyšší pohonnou hmotu…

Firmu Hrivnak jste založil poměrně nedávno. Proč jste se rozhodl pověsit si své jméno na dveře?

To je jednoduché, je mi 45 let, dělám 20 let více méně to samé a myslím, že to je přirozený horizont, kdy se člověk potřebuje rozhodnout, zda ho láká top management velké firmy, nebo radikální změna v podobě kibucu. Já jsem si řekl, že těch posledních dvacet let, které strávím v práci, prostě vezmu své jméno a budu pod ním dělat to, co umím. Se mnou nyní pracují lidé, kteří jsou buď o generaci mladší, nebo ve stejném věku jako já: Tomáš Zykán, Hanuš Rais nebo Pavel Janeček, kteří v posledních dvaceti letech absolvovali ledacos a nyní chtějí vidět vyrůstat své děti a mít trochu jiný než agenturní způsob života. Navíc mi přijde zaštítit se svým jménem poctivé, protože nakonec říkáme, že značka vám dělá jméno. Předtím jsem měl s Davidem Šimákem a Katkou Gillárovou Idealisty, které si ode mě odkoupili. Tehdy jsem se schovával za velkou metaforu, ale nyní mi mé jméno na dveřích přijde přímočařejší.

Co se změnilo tím, že jste stal personálním ambasadorem firmy?

Tím, že mám nade dveřmi své jméno, dávám firmě zásadní směr, lidé mě chtějí v souvislosti s firmou vidět, což mi do jisté míry zároveň uvolňuje ruce. Rozdíl mezi živností, kterou pod svým jménem musí člověk provozovat, a regulérní firmou, kterou chce pod svým jménem vést, je mimo jiné v tom, že ten člověk se od firmy musí vzdálit. Nesmí pracovat ve firmě, ale na firmě.

Myslíte si, že dnešní doba je více nakloněna spíše malým než těm velkým agenturám?

Dnes se takříkajíc velká agentura nedá srovnávat s tím, jak velké byly v 90. letech. Tehdy, když měl člověk na vizitce napsáno Mark BBDO, byl ředitel zeměkoule, dnes jsou klienti mnohem vzdělanější, ví, s kým chtějí dělat a je jim jedno, jestli ten člověk sedí v malé, nebo velké agentuře. Osobně jsem z velkých agentur vyrostl, vím, že dnes tam je místo jen pro dva typy lidí. Na jedné straně je board vysokých manažerů, na druhé straně studenti, tedy takový průtokový ohřívač. Střední management zmizel, nejsou na něj peníze, což je mimo jiné i kvůli tomu, že je to nejproblematičtější vrstva lidí, která chce hodně peněz, ale odmítá nést zodpovědnost za ekonomické zdraví firmy.

Souhlasíte s tím, že dnes jsou agentury ve vleku svých klientů, kteří táhnou trh k inovacím?

Souhlasím s tím, že klienti převzali iniciativu. Zatímco lidé se v 90. letech učili dělat byznys od píky, světové agentury si zde zřídily své pobočky a staly se přirozenou autoritou. Nicméně pokud si na to vzpomínám dobře, postupně agenturám začal ujíždět vlak, protože neměly ani čas, ani peníze na vlastní rozvoj. Například na přelomu tisíciletí přišel na mezinárodní úrovni do vedení TBWA Jean-Marie Dru, autor knížky Disruption, ve které popsal metodiku práce se značkou a vymyslel různé atraktivní formáty. My jsme to představili několika klientům a krátce jsem měl pocit, že se na nás na chvíli dívali jinak, ne jen jako jako na dodavatele billboardů. Ale po nějaké době se vše zase vrátilo zpátky – k meritu věci, k billboardům, inzerátům a spotům… Na druhou stranu, i dnes existují mezi agenturami tahouni, například ty, které se zavčas chytily digitálu.