Pro agentury je zásadní jejich schopnost adaptability

Tomáš Jindříšek, zdroj: archiv Tomáše Jindřiška

Budoucnost kreativních agentur ovlivní dříve či později nástup umělé inteligence. Podle Tomáše Jindříška, šéfa a spoluzakladatele skupiny DFMG, je v tomto ohledu zásadní schopnost adaptability. „Více než dřív je také nutné jít na klientskou stranu, pochopit, jak daná firma funguje, pomáhat řešit její problémy a nacházet nové příležitosti k růstu,“ popisuje s tím, že právě být partnerem firem místo pouhým dodavatelem bude pro agentury přidanou hodnotou.

I nadále budou agentury bojovat o talenty a neustále investovat do inovací. „Rovněž musíme nekompromisně rozbít zavedené struktury. To, jak jsme něco dělali před 10 lety, dnes nikoho nezajímá. Tradiční hierarchie nefunguje. Nestačí být jen zkušený, abych měl respekt, ale zároveň už nehraje prim jen mládí. Je potřeba vytvořit v agentuře kvas, který zajistí to, že zůstane relevantní,“ myslí si Jindříšek.

Agentury se však kromě AI musí vypořádat i se stále důležitější rolí komunikace, systémem odměňování nebo smysluplností práce, kterou nabízejí svým zaměstnancům. Více nejen o umělé inteligenci a jejím vlivu na agentury, ale i skupině DFMG či podpoře dopadových filmů se můžete dočíst v našem rozhovoru.

V současnosti působíte jako Managing Partner skupiny DFMG, jež zahrnuje agentury Dark Side, Pria a Insighters. Nedávno jste oznámili změny ve vedení, nastoupil do něj Robert Mazouch, do funkce COO DFMG byl jmenován Jan Řebíček, na stejnou pozici v Insighters Radim Kameník. Proč ty změny?

Jen pro širší kontext uvedu, že již před čtyřmi lety jsme se rozhodli, že směřování naší agentury výrazně rozšíříme. Jedním ze směrů bylo zaměření na regiony. Dal jsem dohromady skupinu větších investorů, dnes mých společníků, a tehdy proběhla akvizice největší digitální agentury na Moravě, což byl zpětně skvělý krok, protože Pria nám dnes v regionech dělá třetinu byznysu. Poté jsme postupně koupili PR, dnes již také digitální agenturu Insighters. Její zakladatel Tomáš Staněk se nyní stahuje z aktivního vedení, nicméně i dál nám bude pomáhat s byznysem. Na pozici COO Insighters nastupuje Radim Kameník, který mimo jiné řídil Dentsu.

Provozní ředitelka DFMG Radka Březíková se zároveň rozhodla kariérně posunout dál a v její roli ji nahrazuje Jan Řebíček, který je s námi již mnoho let, vybudoval u nás i strategický tým. A do vedení skupiny se k nám dočasně přidal také COO našeho hlavního spolumajitele technologické skupiny ed Group Robert Mazouch, který bude spolu se mnou vystupovat jako jednatel. S Robertem jsme si lidsky velmi sedli a jsem rád, že ho u nás trochu naladíme na marketingovou notu. Myslím, že vedení agentur dnes již dávno není jen o zakladateli vizionáři, ale že je to o týmové práci v diverzitě. Proto je důležité tam mít lidi, kteří mají pozitivní vztah nejen ke kreativitě, ale i procesům, technologiím a transformaci.

Jaká je ve skupině nyní vaše role?

Tak z 20 % se podílím na nastavování vizí agentury a pomáhám s její transformací, o čemž se neustále bavím s ostatními majiteli i managementem firem. Inspirativní je pro mě toto rozvíjet na úrovni prezidia Asociace komunikačních agentur. Zároveň se ale stále hodně zapojuji do práce pro klienty. Pořád mě baví, když dostanu do ruky nový brief. Dnes se bavíme nejen s marketéry, ale i generálními řediteli či majiteli firem, jsme mnohem více konzultanti a snažíme se spolu s nimi najít řešení na jejich problémy. Také vyhledávám nové příležitosti.

Úspěch agentur se bude pojit s jejich lidmi, kteří jsou otevření a schopní se učit novým věcem. V éře rostoucího nekvalitního obsahu se stanou kurátory kvality.

Tomáš Jindříšek

Jak fungování agenturních skupin, potažmo agentur ovlivňuje v současnosti rozvoj umělé inteligence? 

O tom jsme se nedávno bavili v rámci AKA, kde jsme se zabývali tím, jak zůstat i v době AI relevantní. Osobně v tom vidím příměr z minulosti, kdy před 15 lety začínaly digitální agentury – zpočátku ta změna byla nenápadná a mnozí ji zpochybňovali, ale postupně nové agentury nabyly na dominanci a velké se musely změnit. Digitál přestal být sám o sobě komoditou. Podobně to podle mě bude i s AI.

Důležité je teď neztrácet čas diskusemi, zda AI omezit, nebo zastavit, zda lidé poznají, co je AI, nebo ne. Rozumím tomu, že mnoho lidí z toho má obavy. Ta nejistota je velká. Nicméně rozjetý vlak se nedá zastavit, a je tak třeba si klást ty správné otázky, například jakou roli budou mít v nové éře značky, lidé, vztahy a hodnoty, jak se na novou technologii adaptovat. A právě to je dobrá zpráva pro agentury, protože ty se musí na nové věci adaptovat neustále.

Úspěch agentur se bude pojit s jejich lidmi, kteří jsou otevření a schopní se učit novým věcem. V éře rostoucího nekvalitního obsahu se stanou kurátory kvality. Zároveň to s sebou přináší i obrovskou svobodu, kdy kreativita nebude omezována rozpočtem či stávajícími technologickými bariérami. 

Kde tedy vidíte ve světě AI přidanou hodnotu agentur?

Odpovím trochu tautologicky – přidaná hodnota bude v hledání přidané hodnoty. Komunikace je dnes naprosto klíčovou disciplínou, ale ani tak nemohou agentury žít ze své podstaty. Když se klienti rozhodnou, že je v éře AI nepotřebují, tak si je nenajmou.

Podle mě je pro agentury zásadní již zmíněná schopnost adaptability. Více než dřív je také nutné „jít“ na klientskou stranu, pochopit, jak daná firma a celý její segment funguje, pomáhat řešit její problémy a nacházet nové příležitosti k růstu. Například když u nějaké firmy narazíme na nedostatek zaměstnanců, řešíme značku zaměstnavatele. Místo dodavatele se stáváme partnerem. Stejně tak se budou měnit i role jednotlivých zaměstnanců agentur – copywriter se může změnit na architekta narativu, account manažer bude partnerem pro růst.

Je fajn přestat si dělat iluze, že na AI agentura výrazně ušetří, naopak. Agentury musí inovovat, ale nikdo jim to nezaplatí, takové výdaje musí nést na svých bedrech.

Tomáš Jindříšek

Jak by se agentury měly transformovat, aby udržely krok s dobou? 

Je nutné říct, že budoucnost je tady, ale není distribuována rovnoměrně. Zaprvé i nadále to bude především válka o talenty, kvalitní lidi, kteří budou mít otevřené myšlení. V našem týmu například sedí nejen kreativci, ale i sociologové, novináři, historici, které často podporujeme v hledání vedlejších úvazků, aby měli pro práci v agentuře více podnětů. Úplně jiná situace, než kdy jsem v oboru začínal a kdy jsme měli virtuální píchačky a všichni měli pocit, že musíme mít mentální exkluzivitu vůči jedné firmě a disciplíně. V tomto ohledu je rovněž nezbytná satisfakce týmu – například podle našeho interního anonymního průzkumu až 92 % našich 150 zaměstnanců jejich práce baví, nebo je dokonce naplňuje, 76 % vnímá, že se v agentuře seberealizují.

Zadruhé již končí éra, kdy jsme se všichni zahltili nástroji. Nyní nastává chvíle s nimi začít pracovat. Je fajn přestat si dělat iluze, že na AI agentura výrazně ušetří, naopak. Agentury musí inovovat, ale nikdo jim to nezaplatí, takové výdaje musí nést na svých bedrech.

A v neposlední řadě musíme nekompromisně rozbít zavedené struktury. To, jak jsme něco dělali před 10 lety, dnes nikoho nezajímá. Tradiční hierarchie nefunguje. Nestačí být jen zkušený, abych měl respekt, ale zároveň už nehraje prim jen mládí. Je potřeba vytvořit v agentuře kvas, který zajistí to, že zůstane relevantní. 

Co kromě AI agenturní život nyní nejvíce ovlivňuje? 

Jednou z věcí je, že komunikace, nejen ta marketingová, se stala základním kamenem moderní společnosti. Lidé ji dnes neberou jako okrajovou disciplínu, ale mnohem více vnímají její všudypřítomnost, moc i negativní vliv, který může ublížit a uškodit. Agentury tak do jisté míry ztratily svou roli komunikačních mágů a nutí je to být ještě lepší než dřív, být o kroky napřed před ostatními. 

Druhou věcí je historicky špatné nastavení agenturního odměňování, které je založeno na hodinové sazbě. Hledáme nyní i jiné modely, například vytváření vlastních projektů, do nichž v roli partnerů vstupují i firmy. Nicméně je to zatím jen doplněk.

A nakonec je pro zaměstnance v současnosti mnohem důležitější tvůrčí svoboda, zajímavá a smysluplná práce, která má i přesah. Chtějí dělat pro firmy, které se snaží o prospěšné věci, udržitelnost či CSR.

Kromě vedení DFMG jste i spolutvůrcem portálu Byznys a udržitelnost, jež se právě problematikou ESG a CSR problematiky zabývá. Co je v oblasti udržitelnosti klíčové pro agentury? Na co musí být připraveny?  

Byznys a udržitelnost byl původně zamýšlen jako jednorázová záležitost, ale dnes je to u firem nejčtenější B2B portál o udržitelnosti. Zásadní pro nás je dělat tak složité téma, jakým udržitelnost, ESG a CSR je, srozumitelně, interaktivně a nementorsky, aby bylo přístupné i širší skupině než jen pár zasvěceným. To je ostatně taková červená nit všech našich obsahových projektů.

Na ESG se mnoho výrobních firem dívá podezřívavě, vidí v tom regulaci, i když 90 % z toho chtějí dělat tak jako tak. Pro agentury to znamená, že musí s danou firmou hledat její téma, najít překážky, které ji brzdí v růstu, a pomoci je vyřešit. Podobný typ spolupráce je důležitá i pro nábor zaměstnanců – mnoho jich k nám přišlo kvůli projektům, kterým se věnujeme, či atmosféře, jež u nás panuje. Do náborových inzerátů si můžeme dát cokoliv, ale dnes už kandidáti stejně všechno vědí dopředu.

Myslím, že výhodou lokální skupiny je rychlost a snadnost, s níž můžeme činit strategické změny ve fungování agentury.

Tomáš Jindříšek

DFMG je čistě lokální skupina. Jaké výhody v tom spatřujete? Slyší na to klienti? Nebo je to naopak na škodu? 

Podle mě je lokálnost velmi důležitá. Jak jsem již zmínil, až třetinu našeho obratu nám tvoří regionální firmy, přičemž nejvíce z nich pochází ze Zlínského kraje, kde sídlí společnosti s globálním přesahem. Klíčem je schopnost regionům rozumět a adaptovat se na ně.

V souvislosti s konkurencí z řad síťových agentur jsem časem pochopil, že mnohem lepší než s nimi bojovat, je spolupracovat. Mnoho šéfů konkurenčních agentur jsou dnes mí přátelé, s nimiž se sice občas utkáme na tendru, ale většinu našeho společného času věnujeme tomu, jak kultivovat trh.

Myslím, že výhodou lokální skupiny je rychlost a snadnost, s níž můžeme činit strategické změny ve fungování agentury. Přece jen, když musíte vše obhajovat u globální centrály, jde to o poznání pomaleji. Další výhodu spatřuji v tom, že ohledně zahraniční expanze jsme méně omezováni než síťové agentury, které mají jasně dané, které trhy mohou obhospodařovat, a které již ne. Pro některé významné značky, jako je Dr. Max nebo Starbucks, pracujeme jako mezinárodní hub.

A také je posílení lokálnosti vidět i u firem, z nichž si mnohé nenechají vše diktovat centrálou. Pojí se s tím i změna na úrovni leadershipu, kde pozoruji, že vedení na nejvyšší úrovni začíná být týmový sport. Generální ředitel již není solitér, ale člověk, který mnohem ochotněji spolupracuje, naslouchá podnětům, protože by postupně přestal být relevantní.

Nedávno jste stál u zrodu nové investiční společnosti Impactfilm, jejímž cílem je podpora dopadových filmů. Proč jste se k tomu rozhodl?  

Moje zkušenosti s filmem přišly vlastně náhodou. Vždy jsem měl filmy rád, ale více profesionálně jsem se k nim dostal až se Zápisníkem alkoholičky, který točil můj kamarád Dan Svátek a já se u tohoto snímku stal koproducentem. Následoval film Vlny, kde jsem pomáhal s fundraisingem. A díky těmto projektům jsme s Martinem Hájkem, zakladatelem Livesportu, ale také provozovatelem Donia Kinoboxu a Dramoxu, vydefinovali princip dopadových filmů a rozhodli se založit Impactfilm. Společně chceme podporovat filmy, které mají obecně prospěšně myšlenku, ale nepodávají ji mentorským způsobem. Naopak měly by to být velké bijáky, které lidi baví. První snímek, který tímto způsobem podpoříme, je Neporazitelní o parasportovcích.

Jsem přesvědčen, že když něco uděláme jinak, než je ve filmovém průmyslu zvykem, můžeme dosáhnout i vyšší návštěvnosti. V Česku vznikne v průměru 35 filmů ročně, ale o většině z nich se lidi ani nedozví. Podle mě je třeba najít nové byznys modely, zapojit nové technologie, motivovat mladé tvůrce. Nyní například chceme oslovit filmaře s tím, aby vytvořili dílko o duševním zdravím v AI, následně k tomu uspořádáme festival. Nebo je fajn, když jsou tvůrci ochotni k dialogu, pracují s briefem a zapracovávají podněty.

Jak přesně lze podnítit vyšší návštěvnost filmů?

To je samozřejmě trochu magie a štěstí. Nicméně i tak mi přijde, že některé snímky nedokážou využít svůj potenciál k vyšší návštěvnosti. Uspěje ten, který je samozřejmě skvělé vytvořený, ale také má potenciál být fenoménem. A pak je třeba si to odpracovat, neusnout na vavřínech. Je to spousta klíčových inovací. Uvedu-li příklady, jedním ze způsobů je najít toho správného partnera, například Česká spořitelna podpořila Zápisník alkoholičky, protože se zabývá postavením žen ve společnosti. Také se nám vyplatilo ukázat vybraným VIP hostům, investorům a dalším ještě nehotový film. Nebo z Terezy Ramby, hlavní protagonistky Zápisníku alkoholičky, učinil Dan Svátek koproducentku, což je například v USA naprosto normální a u nás to budilo údiv a otázky. 

Co dalšího ještě plánujete?

U DFMG jsme nyní završili personální změny ve vedení. Akvizici nových lidí se však chci věnovat i nadále, protože je podle mě zásadní umět vybrat ty správné, být otevřený i těm, kteří přicházejí tzv. mezi světy. Dále se chci více soustředit na regiony, kde mi hodně dává mé angažmá ve skupině 2. ekonomická transformace, kterou jsem spoluzakládal. Právě zde se snažím o propojování představitelů firem z regionů. A v neposlední řadě bych se rád více angažoval zase v AKA. To vše souvisí i s mou celkovou misí – aktivovat lidi, kteří v dnešní náročné době propadají defétismu, a ukazovat jim, že i v současné době toho lze udělat více než jen přežívat.