Interní branding jako obrana proti krizi identity značky

Krátce poté, co Angela Ahrendtsová nastoupila v roce 2006 do vedení společnosti Burberry, sezvala k sobě všechny top manažery na strategickou schůzku, kde ji zarazila jedna věc. Ani jeden z přítomných na sobě neměl značku Burberry, což ji nutilo položit si otázku: Ve chvíli, kdy si ani zaměstnanci nejsou ochotni koupit značku, pro kterou pracují, navíc s výraznou slevou, jak je možné chtít něco takového po zákaznících? Na vlastní kůži pocítila, že úspěch značky stojí a padá s lidmi.

Lidé jsou ti, kteří mají nápady, ti, kteří vyrábí, a neposlední řadě i ti, kteří komunikují se zákazníky, čímž se chtě nechtě přímo podílejí na podobě značky. Proto nestačí příběh značky komunikovat jen směrem ven, ale je nutné jej odvyprávět i uvnitř firmy, lidem, kteří ho mají znát jako své boty.

Jak uvedl Tomáš Hrivnák na druhé tematické snídani v marketingovém klubu První patro na téma Interní branding, značka žije obvykle dvojím životem. Zatímco v „práci“ (na veřejnosti) se nosí v kostýmku od Armaniho a je ztělesněním smyslu pro dokonalost, „doma“ (ve firmě) se nemaluje a chodí v teplákách. Tímto způsobem se však dříve či později dostaví krize identity. Přece jen zaměstnanci, kteří se musí v práci celou dobu usmívat a pak svou značku u piva s úlevou pomluví, nedělají své značce dobré jméno, a tomu by se mělo předejít.

Angela Ahrendtsová se ve svém přístupu řídila tím, že u interního brandingu nelze nic jednoduše přikázat. Jak v rozhovoru pro Harvard Business Review uvedla, k tomu, aby zaměstnanci milovali značku Burberry, je potřeba do toho jít otevřeně a se srdcem na dlani. Jedině tím, že bude značka milována, bude fungovat jako magnet na skvělé lidi.

Slogany typu „Jsme tým“ či „Táhneme za jeden provaz“ se velmi rychle vyprázdní a zbylé floskule nemají sílu přesvědčit ani jejich autory, natož publikum. Více než abstraktní mandaly typu „inovace, kreativita, integrita, prosperita“, lidé osloví spíše vyznávání hodnot, jako je vstřícnost, přátelství, zábava, nebo příjemné prostředí.

Potřeba je tedy spíše než se slogany pracovat s lidmi, přestat se k nim chovat jak ke kancelářskému nábytku a začít se jich ptát, proč do práce vlastně chodí. Vzhledem k tomu, kolik v práci tráví času, nelze počítat s tím, že k pozitivní motivaci postačí jen nutnost splatit hypotéku. Pokud má mít člověk značku, pro kterou pracuje, rád, měl by ve své práci nalézat především smysl. A hledání smyslu je cesta, která vyžaduje víc než hodnocení vměstnané do excelových tabulek.

Naopak je nutný osobní přístup k lidem, snaha identifikovat jejich přístup k práci a pracovat s jejich potenciálem. Zatímco někdo může být značkový šampion, který značku zná a má jí rád, jiný vystupuje v roli přihlížeče, který značku zná, ale nic moc k ní necítí a nemá potřebu kvůli ní vyvíjet jakoukoliv aktivitu. Slabé články ve firmě značku ani neznají, ani k ní nic necítí a neřízeným střelám sice nechybí energie, ale ne vždy vědí, kudy ji nasměrovat. S každým z typů lze pracovat a využít jejich potenciálu ve prospěch značky a v souladu s osobností jedince.

K identifikaci lidských typů ve firmě a diagnostice možných problémů mohou posloužit nástroje, jako jsou učící mapy, metoda lego serious play, při níž popisují zaměstnanci situaci ve firmě prostřednictvím stavebnice lego, či improvizační divadlo, které se tak vyplácí například řetězci drogerie dm.

To, že interní branding má svou cenu, dokazuje již zmíněný Burberry, který od nástupu Angely Ahrendtsové své tržby více než zdvojnásobil.

-kch-