Sarvaš: Bojujete o podíl na trhu? To je cesta do pekel

Zdroj: Shutterstock

Výrazná část růstu společností je dána růstem kategorie nebo kategorií, ve kterých podnikají. Je to opakovaně prokázaný fakt, který ale bohužel řada manažerů ignoruje. Přitom kdyby se podívali na vlastní výsledky, velmi pravděpodobně by zjistili, že jejich růst do velké míry závisí nikoliv na schopnosti získat tržní podíl, ale na schopnosti přispívat k růstu kategorií, ve kterých jsou aktivní, a to jak přímo, tak prostřednictvím akvizic.

Faktorem, který odlišuje společnosti, které uspěly a které zmizely v propadlišti dějin, je schopnost generovat zdravý a ziskový růst dlouhodobě. A právě proto strategie, které postaví do centra pozornosti růst kategorie, a ne tržní podíl, se ukazují být správnou volbou a cestou do nebe.        

Intenzivní boj o tržní podíly dokonce v mnoha případech vede ke zpomalení růstu kategorie. Společnosti se strategiemi zaměřenými na generování růstu kategorií získávají tržní podíly častěji a výrazněji než ty zaměřené na maximalizaci tržních podílů. Jinými slovy, pokud je společnost schopna generovat růst kategorie, růst tržního podílu následuje. Pokud se společnost zaměří na růst tržního podílu, často to nevede k výraznému nárůstu prodejů.

Proč je zaměření na tržní podíly cestou do pekel

Trhy jsou dlouhodobě poměrně stabilní, pokud jde o tržní podíly hlavních hráčů v jednotlivých kategoriích. Potvrzují to opakovaně studie společností Bain, McKinsey, ale i Ehrenberg Bass Institutu. Jistě, z roku na rok vidíme jistou fluktuaci, protože firmy si „kupují tržní podíly“ prostřednictvím vlastních prodejních nebo marketingových aktivit. Při dlouhodobém pohledu však vidíme poměrně vysokou stabilitu tržních podílů. Například podle studie Ehrenberg Bass Institutu se tržní podíl 75 % značek po šesti letech pohybuje v rozmezí maximálně 1-3 % od průměrného tržního podílu v prvním roce. Pouze 7 % značek přitom v tomto období dokáže zvýšit svůj tržní podíl o více než 6 procentních bodů a pouze 2 % značek ztratí více než 6 procentních bodů.  

Zaměření se na růst kategorie je proto cestou z bludného kruhu. Toto směrování otevírá potenciál růstu pro všechny – vlastní společnost, obchodní partnery, ale často i konkurenci. Investice do růstu kategorie snižuje riziko komoditizace trhu a vede ke zlepšení vztahu s retailovými partnery.      

V čem se tedy přesně liší strategie zaměřené na růst tržního podílů a ty orientující se na růst kategorie?

Strategie, které postaví do centra pozornosti růst kategorie, a ne tržní podíl, se ukazují být správnou volbou a cestou do nebe.

V čem se tedy přesně liší strategie zaměřené na růst tržního podílů a ty orientující se na růst kategorie?

Krátkodobé versus dlouhodobé trendy

Pokud chcete, aby rostla vaše kategorie, musíte se nutně zaměřit na „makro trendy“. Růstové strategie lépe přežijí změny v dané kategorii a identifikují trendy s velkým dlouhodobým potenciálem. Proto vždy alokují větší část rozpočtu do aktivit s potenciálem pro budoucí růst.

Naopak strategie zaměřené na tržní podíly jsou často spíše oportunistické, a proto taky reagují na mikro-trendy, jako je například u potravin zrovna módní příchuť. A to přesto, že z analýzy nakupování víme, že příchutě nejsou schopny generovat růst kategorie. Dochází pak k odsouvání skutečně strategických řešení, která by dlouhodobě přispívala k růstu, a to i za cenu dočasných ztrát tržních podílů. Výsledkem je i posedlost měřením, která mění strategii v sérii taktických kroků zaměřených na zisk tržních podílů v horizontu měsíců.

Pozor na příliš úzké zaměření

Zaměření na růst kategorie vede ke komplexnější identifikaci růstového potenciálu. Společnost musí být schopná identifikovat příležitosti mimo současnou konkurenci a úzkou definici kategorií, ve které „bojuje o tržní podíly“. Tyto strategie často vedou i k inovativním přístupům k prodeji, včetně prodejních kanálů, místa prodeje, organizace regálů atd.

Opačnou „cestou do pekla“ je zaměření na úzce definované kategorie, ve kterých soutěžíme o tržní podíly s několika konkurenty, a s nikým jiným se nepoměřujeme. Díky tomu nevidíme jiné příležitosti mimo takto úzce definovanou konkurenci, kterou sledujeme, kopírujeme, a často na jejich taktické kroky reagujeme, a opakujeme její chyby.

Kdo bude váš budoucí zákazník

Klíčem k dlouhodobému růstu kategorie je lépe pochopit potřeby lidí, kteří konzumují kategorii méně často, či zatím vůbec, a nabídnout jim odpovídající produkty. Potenciální konzumenti mají vyšší potenciál inkrementálního růstu než stávající zákazníci.

U strategií zaměřených na tržní podíly naopak vidíme častěji snahu maximalizovat hodnotu generovanou existujícími zákazníky, kteří jsou současně i zákazníky naší konkurence. A navíc jde často o největší konzumenty dané kategorie. Je těžké těmto lidem prodat ještě víc, než kolik už nyní kupují, a proto nám nezbývá než se přetahovat s konkurencí. Ve výsledku každý chvilku tahá pilku, ale růst kategorie stagnuje.   

Opačnou ‚cestou do pekla’ je zaměření na úzce definované kategorie, ve kterých soutěžíme o tržní podíly s několika konkurenty, a s nikým jiným se nepoměřujeme.

Malé proti velkým

Často slyšíme, že potenciál růstu je velice ovlivněn i velikostí společnosti, protože malé společnosti a značky jsou agilnější a mají větší schopnost identifikovat růstové mezery na trhu. Jde do značné míry o mýtus způsobený tzv. „předpojatostí přeživších“. Jde o to, že registrujeme pouze případy nových výrobců, kteří na trhu uspěli. Obě studie ukazují, že dlouhodobý růst velkých a malých výrobců (kteří přežili, jakož i těch, kteří po několika letech přestali existovat) je srovnatelný.

Zároveň čím je značka menší, tím více nových zákazníků musí každý rok nahradit, aby si udržela prodeje z roku na rok. Velice malé značky ztratí z roku na rok 70-80 % zákazníků. A musí je nahradit novými. Malé značky, např. značka krmiva pro psy Cesar, ztratí ve Francii nebo Německu z roku na rok 60 % zákazníků. A to platí i pro velké a rostoucí značky jako je Blue Buffalo v USA. V době největšího růstu Blue Buffalo ztrácelo z roku na rok 20-30 % stávajících zákazníků. A pokud chce značka růst, tak musí přidat nějaké to procento navrch.            

Jak si koupit tržní podíl

Krátkodobě, tedy po dobu jednoho roku až tří let, je možné zvyšovat tržní podíly pomocí několika taktik. Jednou z nich je krátkodobé i dlouhodobé snížení cen, které často vede ke konkurenční reakci a následně ke komoditizaci trhu a v konečném důsledku zpomalení růstu kategorie.

Například v Austrálii dominují kategorii čokolády dva velcí hráči, podobně je to i mezi tamními obchodními řetězci. V obou případech se konkurenti zaměřují na maximalizaci tržních podílů. Pokud se ale podíváme na jejich dlouhodobý vývoj, tak výsledkem je patová situace, kdy jeden výrobce nebo obchodník byl schopen získat jen 2-3 % tržního podílu v horizontu 2-3 let. V horizontu 12 let pak byly tržní podíly konkurentů v roce 2019 téměř identické s těmi v roce 2008. Navíc cena kilogramu čokolády se za těch 12 let skoro nezměnila. To znamená, že došlo k devaluaci kategorie, a růst byl tažen objemy, ale ne hodnotou kategorie.         

Dalším častým jevem je zvýšení promočních aktivit, které mají často podobný efekt jako permanentní snížení cen. Výsledkem je, že stále roste podíl zboží prodávaného v promoci, což je něco, na co jsme si i v Česku už zvykli.

Naproti tomu je tu cesta premiumizace. Musíte být schopni správně identifikovat dospělost kategorie a priority, jež jsou zaměřeny nejenom na růst objemů. Pak se dá celá kategorie posunout směrem k premium segmentu prostřednictvím adekvátní cenové strategie, jakož i inovací, které reflektují lépe potřeby konzumentů a zákazníků a jsou schopny nabídnout vyšší hodnotu, za kterou je koncový zákazník připraven zaplatit vyšší cenu. 

Inovace jako cesta do pekla?

Ve snaze koupit si tržní podíly volí společnosti často také cestu „inovačních orgií“ a snaží se trh přesytit novinkami, které mohou generovat růst v horizontu několika let. Po určité době je nemožné toto inovační tempo udržet. Navíc v průměru 80-90 % inovací nepřežije první tři roky, a to i přesto, že hodně z nich v prvním roce překoná plány prodejů. Faktorem, který se často přeceňuje, je inkrementalita inovací. Analýzy Nielsen Bases, jakož i moje osobní zkušenost, ukazují, že více než 60 % inovací má inkrementalitu menší než 10 %. Co to znamená? Vice než devět desetin prodejů dané inovace jenom kanibalizuje naše existující portfolio a velice často naše nejlepší produkty. Ve skutečnosti část inovací má dokonce negativní dopad na prodeje dlouhodobě. O inkrementalitě inovací podrobněji až v příštím článku.       

Štefan Sarvaš s Magdou Nenycz-Thiel z The Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, zdroj: archiv autora.